Columna de María José Alarcón, Directora de Compliance y Gobierno Corporativo de Eticolabora
En gobierno corporativo hablamos mucho de buenas decisiones y exigimos que los directorios sean activos, hagan preguntas difíciles, mantengan un adecuado nivel de independencia, participen en comités y ejerzan una supervisión efectiva.
Pero hay algo anterior a todo eso y que a veces damos por hecho: la calidad de la información sobre la que esas decisiones se toman.
Durante las últimas semanas, hubo un caso a nivel nacional que volvió a poner sobre la mesa una discusión incómoda. Más allá de las responsabilidades específicas que deberán determinarse, lo ocurrido permite hacerse una pregunta que aplica a cualquier organización: ¿qué pasa cuando quienes tienen que supervisar y decidir reciben información incompleta, incorrecta o que no refleja realmente lo que está ocurriendo?
Un directorio puede hacer las preguntas correctas y, aun así, llegar a una conclusión equivocada si la información que recibe no es confiable. Y ese es un riesgo de gobernanza que muchas veces se subestima. Esto, por supuesto, no diluye la responsabilidad del directorio. Al contrario, plantea una dimensión adicional de su rol: preocuparse de que existan mecanismos razonables para que la información crítica que recibe sea confiable, suficiente y llegue oportunamente.
Porque no basta con tener reportes, presentaciones o indicadores, ni tampoco con recibir más información. De hecho, muchas láminas, cifras y dashboards pueden incluso generar una falsa sensación de control.
Entonces, la pregunta relevante es otra: ¿podemos confiar en esa información?
Y confiar no significa aceptar ciegamente lo que se presenta. Significa contar con mecanismos que permitan saber, razonablemente, de dónde vienen los datos, quién los genera, quién los revisa, qué controles existen sobre ellos y qué ocurre cuando aparecen inconsistencias.
Por supuesto, un directorio no puede ni debe revisar cada dato de una organización, porque no es su función. Pero sí puede -y debería- preocuparse de cómo se construye la información crítica que recibe.
Hoy muchas organizaciones cuentan con matrices de riesgos, controles definidos y responsables asignados. Pero eso, por sí solo, no asegura mucho. ¿Las áreas conocen realmente sus riesgos? ¿Los dueños de proceso entienden la importancia de ejecutar correctamente los controles? ¿Existe seguimiento sobre su funcionamiento? ¿Las desviaciones llegan efectivamente a quienes deben conocerlas?
El directorio también debería preguntarse qué indicadores son realmente relevantes para supervisar los principales riesgos; si se informan las excepciones y los problemas, además de los buenos resultados; y si la información llega con suficiente contexto para entender qué hay detrás de una cifra.
Aquí las funciones de compliance, riesgos y auditoría interna cumplen un rol importante. No solo porque controlan, sino porque ayudan a introducir una mirada distinta, cuestionar supuestos y alertar cuando algo no calza.
Y esto no aplica únicamente a grandes empresas o a información financiera. Puede ocurrir con los resultados de una investigación interna, con indicadores ambientales, con reportes de ciberseguridad, con datos de accidentes, con cumplimiento regulatorio o incluso con la forma en que se informa el funcionamiento de un canal de denuncias.
Pensemos en algo simple: si un directorio recibe un informe indicando que el 100% de los trabajadores fue capacitado, probablemente concluirá que ese control funciona. Pero ¿qué pasa si ese porcentaje considera solo a quienes fueron convocados y deja fuera a un grupo relevante?
La cifra puede ser técnicamente correcta y, al mismo tiempo, inducir a una conclusión equivocada.
Ese tipo de situaciones demuestra que la calidad de la información no depende únicamente de que un dato sea verdadero. También importa cómo fue construido, qué representa, qué información quedó fuera y qué contexto necesita para ser correctamente interpretado.
Por eso, una buena gobernanza no consiste en que el directorio conozca todo. Consiste en construir condiciones para que pueda confiar razonablemente en aquello que conoce, y para que quienes generan y entregan la información comprendan la responsabilidad que ello implica.
Porque la transparencia no consiste solo en entregar información, también consiste en entregar aquella que permita comprender realmente lo que está ocurriendo. Y a veces, cuando una decisión termina siendo equivocada, el problema comenzó mucho antes: en la información sobre la que esa decisión se tomó.
