Columna de Ignacio Larraechea L., Director ejecutivo de Eticolabora
Una empresa puede ganar velocidad y, al mismo tiempo, debilitar los vínculos que le permiten trabajar como equipo. Incorporar inteligencia artificial exige prestar atención a ambas dimensiones.
Pensemos en una escena cada vez más plausible: una persona necesita resolver una duda y, antes de consultar a quien trabaja a pocos metros, abre una herramienta de inteligencia artificial. Obtiene una respuesta inmediata y continúa con su tarea. Todo parece funcionar. Sin embargo, hay algo que esa eficiencia deja fuera de la cuenta: la conversación que no ocurrió.
En esa conversación habría podido reconocer la experiencia de un compañero, descubrir un problema compartido o comprender por qué una decisión aparentemente obvia resulta inconveniente en esa organización. También habría tenido una oportunidad para construir confianza. Cuando esas oportunidades desaparecen de manera reiterada, conviene preguntarse qué estamos ganando y qué podríamos estar perdiendo.
Las investigaciones que desarrollan Kate Niederhoffer, de BetterUp, y Jeffrey Hancock, de la Universidad de Stanford, junto con sus equipos, ponen atención precisamente en este riesgo. Los investigadores denominan relationslipping al deterioro de las relaciones de trabajo que puede producirse cuando las personas desplazan a sus colegas y recurren a la IA. Su advertencia apunta a dos capacidades fundamentales: la confianza mutua y la coordinación.[1]
Una investigación complementaria de BetterUp Labs y Stanford Social Media Lab, realizada entre 1.150 trabajadores de oficina en Estados Unidos, permite dimensionar otro riesgo para esos vínculos. Estudió el workslop: contenido generado con IA que parece terminado, pero carece de la sustancia necesaria para avanzar en una tarea. Entre quienes recibieron este tipo de trabajo, el 42% pasó a percibir al remitente como menos confiable y el 32% manifestó menor disposición a volver a trabajar con esa persona. Son percepciones declaradas por los participantes, pero dejan una señal inquietante sobre el costo que un uso descuidado de la IA puede tener para la colaboración.[2]
Ambos fenómenos son diferentes. En uno, se dejan de sostener conversaciones; en el otro, se entrega a los demás un trabajo cuya apariencia oculta sus insuficiencias. Desde el desarrollo organizacional, ambos invitan a mirar una misma dimensión: lo que ocurre con las relaciones cuando incorporamos IA a nuestras prácticas cotidianas.
Pedir ayuda cumple una función que va más allá de obtener información. Cuando consulto a una colega, también le comunico que valoro su criterio. Cuando analizamos juntos una dificultad, hacemos visibles nuestros supuestos y aprendemos cómo piensa el otro. Esos intercambios van construyendo nuestra capacidad de actuar en conjunto.
Imaginemos ahora un equipo en el que cada integrante resuelve más asuntos por su cuenta, asistido por IA, pero comparte menos sus dudas, sus aprendizajes y sus decisiones. Podría mejorar la velocidad de algunas tareas y, a la vez, volverse más difícil detectar contradicciones, anticipar dificultades o construir acuerdos. La autonomía individual puede crecer sin que aumente la capacidad colectiva.
Este riesgo invita a revisar cómo entendemos la productividad. Si solo observamos cuánto tarda una persona en entregar un resultado, podemos pasar por alto qué ocurre con el trabajo de los demás. Para evaluar la incorporación de IA también deberíamos preguntarnos si los equipos comprenden mejor sus decisiones, comparten lo aprendido y conservan la confianza necesaria para advertir errores.
Hay, además, una pregunta incómoda para los líderes: ¿por qué alguien prefiere consultar a una máquina antes que a sus compañeros? Puede ser una elección razonable por rapidez o disponibilidad. Pero también podría expresar temor a parecer incompetente, experiencias de descalificación o la sensación de que pedir ayuda molesta. Explorar esas razones permite comprender la cultura en la que la tecnología está entrando.
Por eso, gestionar esta transformación requiere trabajar sobre las prácticas y los incentivos cotidianos. Una empresa que declara la colaboración como valor, pero reconoce exclusivamente los resultados individuales, envía una señal difícil de conciliar. Lo mismo ocurre cuando invita a aprender, pero sus jefaturas reaccionan con impaciencia ante las preguntas.
El alineamiento cultural adquiere aquí una relevancia concreta: revisar cuánto coinciden los valores declarados con las conductas que realmente se premian y se practican al utilizar IA. Desde la perspectiva que impulsamos en Eticolabora, ese trabajo comienza por comprender la cultura que se vive, identificar sus brechas y acompañar a líderes y equipos en la construcción de nuevas formas de actuar.
Las respuestas pueden ser muy prácticas: acordar qué decisiones requieren deliberación conjunta; utilizar la IA para preparar una conversación difícil y luego sostenerla personalmente; compartir los aprendizajes obtenidos con estas herramientas; y reconocer a quienes ayudan a que otros hagan mejor su trabajo. También conviene observar si las personas siguen sintiéndose seguras para preguntar, discrepar y reconocer que necesitan apoyo.
El liderazgo tiene una responsabilidad especial. Cuando una jefatura pide otras opiniones, explica sus dudas y somete una respuesta generada por IA al juicio del equipo, muestra que la experiencia de sus colaboradores sigue siendo necesaria. Así, la tecnología puede convertirse en un recurso para enriquecer el diálogo y el aprendizaje compartido.
La pregunta que las empresas deberían incorporar a su transformación tecnológica es sencilla: ¿estamos usando la inteligencia artificial de una manera que fortalece nuestra capacidad de trabajar juntos?
Porque una organización también se vuelve más inteligente cuando sus integrantes aprenden a escucharse, a confiar y a construir respuestas que ninguno habría podido elaborar por sí solo.
Fuentes:
[1] Jeffrey Hancock y Kate Niederhoffer. Entrevista en SuperDataScience, episodio 1033, Workslop The Hidden Cost of AI Generated Work. Véanse los segmentos 00:21:03 y 00:29:17 sobre relationslipping.
[2] BetterUp Labs y Stanford Social Media Lab. The hidden cost of workslop What the numbers mean for your organization. Síntesis de investigación con 1.150 trabajadores de oficina en Estados Unidos. Fuente de los porcentajes del 42% y 32%.
