Columna de María José Alarcón, Directora de Compliance y Gobierno Corporativo de Eticolabora
Durante estas semanas, muchas organizaciones están preparando sus presupuestos para 2027. Las conversaciones se concentran en las proyecciones de ingresos, nuevas inversiones, oportunidades de crecimiento y, por supuesto, en cómo mejorar la eficiencia y reducir costos.
Es parte natural de la gestión de cualquier empresa. Sin embargo, hay una pregunta que me parece relevante y que no siempre tiene suficiente espacio en estas discusiones: ¿qué riesgos estamos asumiendo con las decisiones presupuestarias que estamos tomando?
Pensemos en una compañía que proyecta aumentar sus ventas un 30% durante el próximo año. Para conseguirlo, planea incorporar nuevos clientes, ampliar sus canales comerciales y trabajar con más proveedores. Las proyecciones financieras son favorables y la estrategia parece bien encaminada.
Pero, al revisar el presupuesto, vemos que las áreas encargadas de acompañar y supervisar ese crecimiento mantendrán los mismos recursos. El equipo de compliance continuará con su capacidad actual, las revisiones de terceros no tendrán modificaciones y determinadas inversiones en controles quedarán postergadas.
¿Significa necesariamente que la empresa está tomando una mala decisión? No. Quizás sus capacidades actuales sean suficientes. Lo importante es que alguien se haya detenido a evaluar si los controles y recursos disponibles siguen siendo adecuados para el nuevo escenario que la propia organización está proyectando.
Y esto no ocurre únicamente en compliance. Una empresa puede aumentar su dependencia tecnológica mientras posterga inversiones en ciberseguridad; otra puede ampliar sus operaciones sin revisar si sus controles financieros siguen siendo suficientes. También puede pasar que se reduzcan recursos destinados a seguridad laboral, gestión ambiental o formación de líderes, mientras las exigencias del negocio continúan aumentando.
Ninguna de estas decisiones es necesariamente incorrecta. Las organizaciones tienen recursos limitados y deben priorizar. De hecho, una buena gestión también implica cuestionar gastos, eliminar actividades que no generan el valor esperado y buscar formas más eficientes de hacer las cosas.
Pero existe una diferencia importante entre reducir un costo porque encontramos una mejor manera de gestionar un riesgo y hacerlo sin haber evaluado qué exposición adicional estamos aceptando.
En la práctica, una decisión presupuestaria puede modificar el nivel de riesgo de una organización sin que necesariamente se haya discutido en esos términos. Y eso es precisamente lo que me parece importante visibilizar.
Hablamos frecuentemente del apetito de riesgo como una declaración que establece cuánto riesgo está dispuesta a asumir una empresa. Sin embargo, ese apetito también se refleja en decisiones bastante más cotidianas: qué inversiones aprobamos, cuáles postergamos, qué áreas fortalecemos y qué capacidades consideramos suficientes para ejecutar nuestra estrategia.
Por eso, el presupuesto debiera ser también una instancia para conectar de manera más efectiva la planificación financiera con la gestión de riesgos.
Esto no significa que los directorios deban revisar cada partida presupuestaria desde una perspectiva de compliance, ni que cada decisión de ahorro requiera una extensa evaluación. Pero sí resulta razonable esperar que, al aprobar inversiones relevantes, planes de expansión o reducciones significativas de recursos, exista claridad sobre sus posibles efectos en la exposición al riesgo de la organización.
¿Estamos considerando los riesgos asociados al crecimiento que proyectamos? ¿Qué capacidades podrían quedar sobreexigidas? ¿Qué estamos dejando de hacer y quién será responsable de gestionar sus consecuencias?
Estas preguntas no buscan frenar las decisiones comerciales ni dificultar la gestión. Por el contrario, permiten que las decisiones se adopten con una visión más completa del negocio.
Porque una organización puede decidir asumir mayores riesgos, siempre que esa decisión sea consciente, esté debidamente fundamentada y sea consistente con su estrategia y su apetito de riesgo. Lo complejo es que esa exposición aumente como consecuencia de decisiones que fueron evaluadas únicamente desde el ahorro o el retorno financiero esperado.
Quizás, mientras cerramos las proyecciones para 2027, deberíamos incorporar una pregunta adicional: ¿estamos asignando los recursos necesarios para ejecutar nuestra estrategia de manera responsable o solamente para alcanzar los resultados financieros que esperamos? Porque el presupuesto también refleja nuestro apetito de riesgo, incluso cuando no somos conscientes de ello.
