Columna de Ignacio Larraechea, Director Ejecutivo de Eticolabora
¿Cuánto vale una buena idea que nadie escucha? ¿Cuánto pierde una empresa cuando confunde el origen social, el sexo o la edad de una persona con su capacidad para aportar? Estas preguntas deberían formar parte de la agenda de la alta dirección. La discriminación merece atención por el daño que causa a las personas, pero también por sus consecuencias sobre el desempeño de las organizaciones.
El problema puede comenzar antes de cualquier descalificación explícita, en la atención que se concede, el apoyo que se entrega o los recursos que se asignan. La evidencia científica permite comprender cómo esas diferencias de trato pueden traducirse en pérdidas concretas.
Un estudio realizado en 34 supermercados franceses examinó qué ocurría cuando los trabajadores eran asignados a supervisores con distintos niveles de prejuicio. Los turnos se organizaban de manera prácticamente aleatoria, lo que permitió comparar el desempeño de las mismas personas bajo diferentes jefaturas. Cuando los trabajadores de minorías quedaban a cargo de supervisores más prejuiciosos, aumentaban sus ausencias, escaneaban productos más lentamente y demoraban más entre clientes. Los resultados apuntaban a un mecanismo revelador: esos supervisores interactuaban menos con ellos.
Aquí aparece una trampa peligrosa para la gestión. Una jefatura puede contribuir a deteriorar el rendimiento de alguien y después interpretar ese resultado como confirmación de su prejuicio inicial. Antes de concluir que una persona carece de capacidades o compromiso, corresponde examinar las condiciones en que trabaja y el apoyo que recibe.
La discriminación entre compañeros también puede afectar directamente la producción. En una planta de procesamiento de flores en Kenia, una investigación siguió a 924 trabajadores que rotaban entre equipos. Quienes distribuían los insumos entregaban menos a compañeros de un grupo étnico rival o favorecían a integrantes del propio. Lo hacían incluso cuando esa conducta reducía su remuneración. En el período inicial, las dos configuraciones de equipos mixtos estudiadas producían, respectivamente, un 5% y un 8% menos que los equipos homogéneos.
Esos porcentajes corresponden a una planta y un contexto específicos. Su relevancia reside en el mecanismo observado: los prejuicios distorsionaban la cooperación y la distribución de recursos. La empresa disponía de trabajadores capaces, pero obtenía menos de su trabajo conjunto.
La edad ofrece otra perspectiva. Una investigación en 128 empresas alemanas, con respuestas de 8.651 empleados, encontró que un clima de discriminación por edad se relacionaba con menor compromiso afectivo y, a través de este, con peor desempeño empresarial. El estudio consideraba el trato desfavorable hacia distintos grupos etarios, incluidos jóvenes y mayores. Es una asociación estadística, no una prueba experimental, y el desempeño fue evaluado por directivos.
Para las organizaciones chilenas, estos hallazgos invitan a revisar prácticas concretas. ¿Quién recibe información y acompañamiento? ¿A quién se le concede tiempo para desarrollar una propuesta? ¿Quién debe demostrar reiteradamente su competencia? ¿Estamos confundiendo una forma de hablar, un apellido o una trayectoria social con la calidad de un argumento? Son preguntas de diagnóstico, no conclusiones que puedan trasladarse automáticamente desde otros países.
Mi propuesta para la alta dirección es incorporar estas preguntas a la gestión habitual, es decir, explicitar criterios para asignar oportunidades, revisar diferencias de trato y examinar si las evaluaciones consideran el apoyo efectivamente entregado.
Estos estudios no calculan cuántas innovaciones pierde una empresa por discriminar. Sí muestran que el rendimiento depende también de cómo las personas son tratadas y de las posibilidades que tienen de colaborar. La implicación para el liderazgo es clara, pues exigir buenos resultados obliga a revisar las condiciones que los hacen posibles. Una organización puede estar buscando fuera el talento que, por sus propios prejuicios, está desaprovechando dentro.
Fuentes:
- Glover, D., Pallais, A. y Pariente, W. (2017). “Discrimination as a Self-Fulfilling Prophecy: Evidence from French Grocery Stores”. The Quarterly Journal of Economics, 132(3), 1219–1260. https://doi.org/10.1093/qje/qjx006
- Hjort, J. (2014). “Ethnic Divisions and Production in Firms”. The Quarterly Journal of Economics, 129(4), 1899–1946. https://doi.org/10.1093/qje/qju028
- Kunze, F., Boehm, S. A. y Bruch, H. (2011). “Age Diversity, Age Discrimination Climate and Performance Consequences—A Cross Organizational Study”. Journal of Organizational Behavior, 32(2), 264–290. https://doi.org/10.1002/job.698
