Columna de Ignacio Larraechea, Director Ejecutivo de Eticolabora
Al finalizar el mes de agosto, la Dirección del Trabajo dio a conocer una información inquietante: desde la promulgación de la Ley Karin se han recibido 92.643 ingresos asociados a posibles materias de Ley Karin. De esos ingresos, 32.565 fueron clasificados para continuar su tramitación bajo los procedimientos de la Ley Karin y 14.658 avanzaron a investigación.
Frente a las distintas expresiones de violencia en el trabajo, la preocupación de muchos ejecutivos parece concentrarse en prevenir demandas, sanciones y gastos judiciales. Siendo esa inquietud legítima, resulta insuficiente ya que el principal costo del maltrato no comienza en los tribunales, sino mucho antes, en el funcionamiento cotidiano de los equipos. El costo es enorme, incluso en situaciones que no revisten el carácter de delito.
Johnny C. Taylor Jr., CEO de la Sociedad para la Gestión de Recursos Humanos de Estados Unidos, estima que la falta de respeto en el trabajo cuesta a las empresas de ese país US$2.000 millones diarios en pérdida de productividad. En la revista Harvard Business Review en marzo de 2025, Laura Cassiday y David Rock citan una encuesta de 2013 donde se explica que quienes sufrieron faltas de respeto en el trabajo, el 63% afirmó perder tiempo evitando al agresor; el 66% señaló que su rendimiento disminuyó; el 80% perdió tiempo preocupándose por el incidente y el 25% admitió descargar sus frustraciones con los clientes.
El maltrato deteriora la coordinación, debilita la confianza y desvía energía que debería destinarse a trabajar e innovar. También se propaga, pues una conducta descortés puede ser imitada y normalizada hasta convertirse en parte de la cultura. El mismo artículo recoge otro dato inquietante: el 71% de los trabajadores considera que su jefatura podría haberse esforzado más por prevenir las faltas de respeto en el trabajo.
En mi experiencia asesorando ejecutivos, considero especialmente problemáticas dos prácticas bastante frecuentes: evitar intervenir, esperando que las personas resuelvan sus diferencias, y actuar solo cuando el conflicto ha escalado. Según especialistas como Randall S. Peterson y sus colegas, los directivos dedican, en promedio, más del 20% de su tiempo a gestionar conflictos. Por su parte, una encuesta de Gartner de 2023, citada por Amy Gallo en «Cómo dominar la resolución de conflictos», indica que el 57% se declara plenamente responsable de resolverlos. Asumir esa responsabilidad exige desarrollar competencias específicas.
Una gestión profesional comienza por distinguir desacuerdo de maltrato. Como explica Gallo en «Cómo fomentar el tipo adecuado de conflicto en su equipo», las investigaciones muestran que los equipos donde las personas se sienten seguras para discrepar toman mejores decisiones. Tensiones como rapidez versus calidad o innovación versus aprovechamiento de capacidades necesitan ser discutidas y encauzadas.
El problema surge cuando la discusión sobre ideas se transforma en descalificación, hostilidad o exclusión. El líder debe establecer reglas claras: cuestionar propuestas sin atacar a sus autores, escuchar antes de responder y mantener el respeto bajo presión. También debe abordar conversaciones difíciles. Evitarlas para no incomodar puede prolongar conductas dañinas. Respeto, franqueza y rendición de cuentas deben ejercerse conjuntamente.
La intervención, además, requiere diagnóstico. Según Peterson y sus colegas, aproximadamente el 35% de los conflictos enfrenta a dos integrantes; entre el 20% y el 25% gira alrededor de una persona, y una proporción similar enfrenta a dos subgrupos. Estas diferencias importan porque convocar a todo un equipo puede ser innecesario cuando la dificultad está localizada, mientras abordar casos individuales puede resultar insuficiente ante facciones enfrentadas.
La Ley Karin ofrece una oportunidad para revisar cómo se ejerce la autoridad y el modo de procesar las diferencias. Apoyar a la alta dirección en esta tarea exige identificar qué mantiene los conflictos, preparar conversaciones complejas y establecer acuerdos cuyo cumplimiento pueda observarse. Todo parte por hacernos una pregunta: ¿Cuánto talento, productividad y confianza se pierden antes de una denuncia?. Desarrollar la capacidad de intervenir oportunamente es una inversión en la calidad del liderazgo y en el funcionamiento de la organización.
