Columna de Ignacio Larraechea, Director Ejecutivo de Eticolabora
En muchas organizaciones, las transformaciones comienzan con una escena conocida. El equipo ejecutivo aprueba una nueva estrategia, sus integrantes manifiestan estar alineados y la iniciativa se comunica con entusiasmo. Poco después, los hitos se retrasan, las prioridades compiten entre sí y las antiguas prácticas recuperan terreno. La explicación habitual es que las personas “se resisten al cambio”. Mi experiencia me lleva a una conclusión distinta. Con frecuencia, el problema no está en quienes deben cambiar, sino en cómo sus líderes están conduciendo el proceso.
Las cifras muestran la magnitud del desafío. Una encuesta global de McKinsey reveló que menos de un tercio de las transformaciones consigue mejorar el desempeño y sostener esa mejora. BCG llegó a un resultado similar: apenas alrededor del 30% de los programas de cambio a gran escala entrega el valor esperado. No estamos, por lo tanto, ante una dificultad ocasional, sino frente a una brecha persistente en las capacidades de liderazgo.
Esa brecha comienza, muchas veces, en la alta dirección. Declararse alineado no equivale a compartir una interpretación concreta de lo que se busca transformar. Un caso analizado en los documentos resulta revelador: en un equipo directivo de 13 personas, diez ejecutivos afirmaban tener claridad sobre el cambio y ocho percibían que existía acuerdo. Sin embargo, cuando se les pidió describir por escrito cómo sería la futura organización, surgieron visiones sustancialmente diferentes. Cada líder estaba preparado para comunicar y ejecutar una transformación distinta.
Antes de movilizar a toda la empresa, un equipo ejecutivo necesita responder sin ambigüedad tres preguntas. Por qué debemos cambiar, qué cambiará (y qué permanecerá) y cómo realizaremos esa transición. Este acuerdo no exige eliminar las discrepancias. Por el contrario, requiere hacerlas visibles, procesarlas y convertirlas en compromisos explícitos. El silencio en una reunión puede parecer consenso, pero suele reaparecer más tarde como decisiones contradictorias, demoras o prioridades incompatibles.
También debemos revisar nuestra interpretación de la resistencia. Lo que llamamos así suele contener información sobre miedo, pérdida, confusión, sobrecarga o defectos reales del diseño. Un líder que la enfrenta aumentando la presión puede obtener obediencia temporal, pero pierde acceso a datos indispensables para corregir el proceso. Liderar el cambio exige escuchar la señal que se esconde detrás del comportamiento. Qué teme perder esa persona, qué no comprende, qué capacidad le falta o qué problema está viendo que la dirección todavía no advierte.
Esto adquiere especial importancia ante la inteligencia artificial. Mientras el 76% de los ejecutivos creía que sus empleados estaban entusiasmados con su adopción, la cifra real era solo del 31%. La distancia entre ambas percepciones no es un problema menor de comunicación. Revela una desconexión con la experiencia de las personas. La empatía, en este contexto, no es una concesión blanda. Es una competencia ejecutiva que permite anticipar riesgos, fortalecer la seguridad psicológica y generar mejores condiciones para innovar. De hecho, el 61% de quienes contaban con jefaturas empáticas declaraba innovar en su trabajo, frente a apenas el 13% de quienes tenían líderes poco empáticos.
Finalmente, las organizaciones deben abandonar la idea de que una transformación es un proyecto con destino y ruta invariables. El entorno cambia demasiado rápido para esa ilusión de control. Gartner constató que solo el 32% de los líderes logró implementar su última iniciativa dentro de plazo, manteniendo simultáneamente el compromiso y el desempeño de los colaboradores. Más que ejecutar ciegamente un plan, hoy se necesita avanzar mediante ciclos de acción, aprendizaje y ajuste.
El liderazgo del cambio no consiste en tener todas las respuestas. Consiste en construir acuerdos reales, evaluar la disposición y capacidad de los equipos, interpretar la resistencia con inteligencia y adaptar el rumbo sin perder el propósito. Esa es la tarea en que un acompañamiento experto puede resultar decisivo. Ayudar a la alta dirección a observar lo que la urgencia cotidiana no le permite ver y convertir una buena estrategia en una transformación que las personas puedan y quieran hacer realidad.
