Columna de María José Marchant e Ignacio Larraechea
Una invitación a Recursos Humanos y Sostenibilidad para convertir la Resolución Exenta N° 2518 del ISP en una agenda de talento, productividad e innovación.
La reciente publicación de la Resolución Exenta N° 2518 del Instituto de Salud Pública de Chile marca un punto de inflexión para las empresas. Por primera vez, el país cuenta con una referencia técnica específica sobre espacios de trabajo inclusivos para personas neurodivergentes, con recomendaciones sobre diseño universal, ajustes razonables, gestión psicosocial y condiciones ambientales de confort térmico, acústico y lumínico.
Para algunos, este será un nuevo tema de cumplimiento. Para otros, una extensión natural de las políticas de diversidad e inclusión. Pero las empresas que miren con mayor profundidad entenderán que la neurodiversidad no es sólo una agenda social: es una agenda de talento, productividad, innovación, reputación y sostenibilidad.
Durante años, las organizaciones han invertido en atraer personas con pensamiento crítico, creatividad, capacidad de análisis, innovación, foco, orientación al detalle y mirada sistémica. Curiosamente, muchas de esas capacidades aparecen con frecuencia en perfiles neurodivergentes, incluyendo personas autistas, con TDAH, dislexia, dispraxia, discalculia u otras formas de procesamiento cognitivo, sensorial o ejecutivo distinto al patrón neurotípico dominante.
El problema es que muchas empresas siguen diseñadas para un solo tipo de trabajador: aquel que tolera ruido, interrupciones, reuniones largas, ambigüedad, presión social, multitarea permanente, comunicación implícita y disponibilidad constante. Ese diseño no sólo excluye a personas neurodivergentes. También empobrece el desempeño de muchos trabajadores que, sin tener diagnóstico alguno, se ven afectados por culturas laborales confusas, sobreestimulantes o mal gestionadas.
La neuroinclusión obliga a las empresas a hacerse una pregunta incómoda: ¿cuánto talento estamos perdiendo, no por falta de competencias, sino por haber diseñado mal el trabajo?
La respuesta importa. En mercados laborales cada vez más estrechos, con alta competencia por talento especializado y creciente presión por innovación, ninguna empresa puede darse el lujo de descartar capacidades valiosas por sesgos en entrevistas, ambientes sensorialmente hostiles, liderazgos poco preparados o culturas que confunden diferencia con bajo desempeño.
La gestión de la neurodiversidad empieza, por tanto, mucho antes de contratar a una persona neurodivergente. Empieza en la estrategia. Una empresa neuroinclusiva no improvisa ajustes caso a caso como una concesión excepcional. Define políticas, objetivos, indicadores, responsabilidades y recursos. Integra la neurodiversidad en sus procesos de gestión de personas, en sus sistemas de prevención de riesgos, en su diseño de cargos, en su infraestructura, en sus comunicaciones internas y en su cultura de liderazgo.
Esto es particularmente relevante para las áreas de Recursos Humanos y Sostenibilidad. Para Recursos Humanos, porque la neurodiversidad impacta directamente en atracción, selección, desempeño, bienestar, desarrollo, retención y clima laboral. Para Sostenibilidad, porque se vincula con inclusión, derechos humanos, salud mental, trabajo decente, diversidad, equidad y gobernanza responsable.
No basta con declarar que la empresa valora la diversidad. La pregunta empresarialmente relevante es otra: ¿la organización está realmente preparada para que una persona neurodivergente pueda ingresar, contribuir, crecer y permanecer sin tener que pagar el costo de ocultarse, sobreadaptarse o agotarse?
Ese costo existe. Muchas personas neurodivergentes aprenden a enmascarar sus diferencias para parecer “normales”: fuerzan contacto visual, silencian necesidades sensoriales, aceptan dinámicas sociales que las agotan, ocultan dificultades ejecutivas, evitan pedir ajustes y destinan una enorme cantidad de energía a cumplir expectativas implícitas. Desde fuera, pueden parecer adaptadas. Desde dentro, muchas están al borde del agotamiento.
Para la empresa, ese costo se traduce en ausentismo, rotación, bajo compromiso, errores evitables, deterioro del clima, pérdida de productividad y fuga de talento. Para la persona, puede traducirse en ansiedad, burnout, frustración profesional y salida del mercado laboral. La neuroinclusión bien gestionada reduce esos riesgos.
El primer desafío está en el reclutamiento y la selección. Muchos procesos siguen evaluando más la habilidad para desempeñarse en una entrevista que la capacidad real para desempeñar el cargo. Preguntas ambiguas, presión temporal innecesaria, dinámicas grupales, sobrevaloración del carisma o exigencias vagas como “excelentes habilidades sociales” pueden excluir a candidatos con alto potencial. Una selección neuroinclusiva define criterios claros, distingue requisitos indispensables de deseables, anticipa información sobre el proceso, permite ajustes razonables y evalúa con pruebas cercanas al trabajo real.
El segundo desafío está en el diseño del trabajo. Cargos mal definidos, prioridades cambiantes, jefaturas ambiguas, interrupciones constantes y exceso de reuniones afectan especialmente a quienes requieren estructura, claridad o foco sostenido. Pero, nuevamente, las soluciones benefician a todos: objetivos claros, roles definidos, check-ins breves, acuerdos escritos, bloques de concentración y reglas explícitas para urgencias mejoran el desempeño general de los equipos.
El tercer desafío está en el ambiente físico y digital. La Resolución Exenta N° 2518 pone especial atención en las condiciones de confort ambiental. Ruido, luz intensa, olores, temperatura, densidad de personas, exceso de estímulos visuales o mala ergonomía no son detalles menores. Para muchas personas neurodivergentes, son condiciones que determinan si pueden concentrarse, autorregularse y rendir. Mapas sensoriales, zonas tranquilas, iluminación regulable, reducción de reverberación, flexibilidad de ubicación y posibilidad de usar apoyos sensoriales pueden tener un impacto significativo con costos razonables.
El cuarto desafío es el liderazgo. La neuroinclusión se juega en la relación cotidiana con la jefatura directa. Un líder que interpreta diferencias de comunicación como falta de compromiso, necesidad de estructura como rigidez, sensibilidad sensorial como exageración o dificultades de priorización como desorden personal puede destruir valor sin proponérselo. En cambio, una jefatura que sabe entregar instrucciones claras, retroalimentación específica, anticipación de cambios, apoyo sin paternalismo y flexibilidad responsable se convierte en un factor crítico de retención y productividad.
El quinto desafío es la cultura. Una cultura neuroinclusiva no exige que todos se relacionen, aprendan, comuniquen o regulen emocionalmente del mismo modo. Permite pedir aclaraciones sin vergüenza. Tolera estilos distintos de participación. No convierte la socialización obligatoria en medida de compromiso. No castiga la necesidad de pausas, silencio o estructura. No confunde liderazgo con extroversión ni talento con facilidad verbal.
Aquí las áreas de sostenibilidad tienen una oportunidad especialmente relevante. En un contexto donde los inversionistas, clientes, reguladores y comunidades observan cada vez más la coherencia social de las empresas, la neuroinclusión puede convertirse en una dimensión concreta de la gestión ESG. No como relato reputacional, sino como evidencia de una organización que gestiona responsablemente sus impactos sobre las personas.
Pero hay una advertencia importante: la neurodiversidad no debe transformarse en una nueva etiqueta de marketing corporativo. No se trata de romantizar a las personas neurodivergentes como “genios”, “creativos” o “superdotados”. Tampoco de reducirlas a un diagnóstico. Se trata de reconocer que existen distintas formas de procesar información, regular la atención, percibir estímulos, comunicarse, aprender y resolver problemas; y que la organización tiene la responsabilidad estratégica de convertir esa diversidad en contribución.
La buena gestión de la neurodiversidad no consiste en adaptar personas a culturas laborales obsoletas. Consiste en rediseñar condiciones para que más personas puedan aportar mejor.
En definitiva, la neuroinclusión no es una concesión. Es una forma más inteligente, humana y competitiva de organizar el trabajo. Y, como suele ocurrir con los grandes cambios culturales, quienes lleguen primero no sólo cumplirán mejor: aprenderán antes, atraerán mejor y competirán con una comprensión más amplia del talento humano.
María José Marchant, abogada, coach en neurodivergencia
Ignacio Larraechea, Director Ejecutivo de ETICOLABORA, PhD en Ciencias Sociales del Trabajo
