¿Por qué la gestión de riesgos debe incorporar explícitamente el alineamiento cultural?
Durante muchos años, la gestión de riesgos se ha concentrado en identificar amenazas, evaluar probabilidades, estimar impactos y diseñar controles. Este enfoque ha permitido a las organizaciones enfrentar de mejor manera riesgos financieros, operacionales, legales y reputacionales. Sin embargo, el entorno empresarial actual exige dar un paso adicional: reconocer que la cultura organizacional no es sólo un contexto donde ocurren los riesgos, sino uno de los mecanismos más efectivos para prevenirlos y mitigarlos.
La creciente relevancia de los criterios ESG ha ampliado significativamente el concepto de riesgo empresarial. Hoy las organizaciones son evaluadas no sólo por sus resultados económicos, sino también por la forma en que toman decisiones, se relacionan con sus grupos de interés, gestionan su cadena de suministro, protegen los derechos de las personas y responden frente a los desafíos ambientales y sociales.
En este nuevo escenario, los riesgos ya no provienen únicamente de errores técnicos o incumplimientos normativos. Con frecuencia nacen de culturas organizacionales que normalizan conductas inapropiadas, incentivan resultados a cualquier costo, desalientan la deliberación ética o generan desconexión entre los valores declarados y las decisiones cotidianas.
La evidencia muestra que muchas de las mayores crisis corporativas de las últimas décadas no tuvieron su origen en la ausencia de políticas o procedimientos. El emblemático «caso Corpesca» lo muestra con claridad: cuando se produce el ilícito la empresa contaba con código de ética, mapa de riesgos y un avanzado modelo de cumplimiento. A nivel global, ocurrió lo mismo en los casos Siemens, Petrobras y Ericsson, que pagaron millonarios costos ante la justicia norteamericana por mantener esquemas de soborno en varios países. Todas estas compañías contaban con sistemas robustos de Compliance, con enormes presupuestos y equipos legales de primer nivel. Lo que ocurrió es que las personas no actuaban conforme a esos instrumentos porque la cultura transmitía señales distintas a las que aparecían en los documentos.
Por esta razón resulta insuficiente entender la cultura organizacional únicamente como un tema de clima laboral, liderazgo o gestión de personas. La cultura constituye un activo estratégico y, al mismo tiempo, un componente esencial del sistema de gestión de riesgos.
A la luz de las leyes de delitos económicos publicadas en Chile en los últimos años, las empresas han introducido con rapidez modelos de prevención del delito para reducir la probabilidad de fraude, corrupción, conflictos de interés, incumplimientos regulatorios o daños reputacionales. Lo que pocas veces se gestiona de manera sistemática es la predisposición de las personas para actuar correctamente cuando enfrentan dilemas, presiones o incentivos contradictorios. Y dado que los controles nunca serán suficientes (y que es incluso desaconsejable mantener sistemas excesivamente «pesados» que inmovilizan la gestión), es en esos momentos de decisión personales donde está el peligro.
En este contexto, el alineamiento cultural deja de ser una iniciativa «blanda» para transformarse en un verdadero mecanismo de mitigación de riesgos. Alinear cultura significa asegurar coherencia entre el propósito institucional, la estrategia, los incentivos, los estilos de liderazgo, las políticas y las prácticas diarias. Cuando esa coherencia existe, las personas toman mejores decisiones incluso en situaciones que ningún procedimiento había previsto.
Esto representa un cambio importante en la forma de concebir la gobernanza. Tradicionalmente, el Directorio y la alta administración supervisan indicadores financieros, operacionales y de cumplimiento. Sin embargo, cada vez será más necesario incorporar indicadores que permitan evaluar la fortaleza de la cultura organizacional como parte del sistema integral de gestión de riesgos.
Ello supone medir aspectos como la confianza interna, la seguridad psicológica para reportar irregularidades, la percepción de justicia organizacional, la consistencia del liderazgo, la vivencia cotidiana de los valores y el grado de alineamiento entre la estrategia y los comportamientos esperados.
La pregunta que deberían hacerse hoy los directorios no es únicamente si la organización cuenta con un buen programa de compliance o una matriz actualizada de riesgos. La pregunta realmente estratégica es otra: ¿nuestra cultura disminuye los riesgos… o los está generando? La buena noticia es que hoy contamos con herramientas poderosas para evaluar y fortalecer el alineamiento cultural.
Las organizaciones que comprendan esta diferencia estarán mejor preparadas para enfrentar un entorno donde la confianza se ha convertido en uno de los principales activos competitivos. Porque, al final del día, la mejor gestión de riesgos no consiste solamente en instalar más controles. Consiste en construir organizaciones donde las personas quieran, sepan y puedan hacer lo correcto, incluso cuando nadie las está observando.
Ignacio Larraechea, Director Ejecutivo de Eticolabora
